Projetos Cooperativos: ProTeM-CC CNPq

Atualizado em

Position Paper apresentado no painel “ProTeM-CC”, SECOMU ’96, Recife.


Projetos Cooperativos: ProTeM-CC CNPq

José Palazzo Moreira de Oliveira

Universidade Federal do Rio Grande do SulInstituto de InformáticaAv. Bento Gonçalves, 9500; Bairro Agronomia; Caixa Postal 15064 – CEP 91501 – Porto Alegre – RS – Brasil.

O presente texto procura analisar o programa ProTeM do ponto de vista da formação de recursos humanos qualificados para a área de Ciência da Computação. Considero que o melhor resultado da antiga política de informática brasileira foi a formação de recursos humanos. Em computação a rápida obsolescência dos produtos leva a fácil perda dos resultados obtidos mas os recursos humanos de alto nível formados tem uma expectativa de vida útil bem maior do que a dos produtos por eles desenvolvidos. Assim esta me parece ser uma das áreas centrais na qual serão avaliados os bons resultados do programa. O autor, pesquisador I do CNPq, foi um dos coordenadores regionais da fase I do ProTeM e coordenador do Curso de Pós-graduação em Ciência da Computação da UFRGS. É, também, o coordenador de um convênio entre a UFRGS e a Universidade Estadual de Londrina para a formação de uma turma de mestrado “remoto”

1. Conceituação de programa

O ProTeM-CC constitui-se em um programa ambicioso que tem por objetivo lançar uma nova base para o desenvolvimento dos projetos de pesquisa em Ciência da Computação no Brasil. O termo programa deve ser salientado pois há uma diferença fundamental entre os conceitos de Programa e Projeto. Programa refere-se a um conjunto de projetos a fazer cujo término não é precisamente definido, ao passo que um Projeto, mesmo que composto por vários subprojetos, tem o seu início e fim definidos.

Segundo Archibald [Arc 76] os programas apresentam um alto grau de complexidade em razão do tipo de objetivos que tem. Dentre estes cabe salientar os seguintes:

  • determinação de prioridades a longo e curto prazos;

  • obtenção e manutenção do fornecimento adequado de recursos humanos e financeiros;

  • integração das atividades dos projetos com as atividades rotineiras da organização;

  • desenvolvimento de sistemas de informação e de comunicação que facilitem a administração dos projetos.

Projetos, componentes de um programa, podem ser definidos como um conjunto de atividades interrelacionadas que são realizadas, em um espaço de tempo limitado, por um grupo de pessoas de uma ou de várias organizações, com o propósito de alcançar objetivos específicos. Para que estes elementos possam ser administrados fazem-se necessárias as atividades de planejamento, programação, implementação e controle e, finalmente de avaliação.

 

2. O Programa ProTeM-CC/CNPq

Um dos principais órgãos de apoio à pesquisa no Brasil é o CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico. A forma de apoio tem sido orientada, tradicionalmente, ao financiamento de pesquisas a nível individual. O racional desta forma de ação é a consideração de que o fator determinante da qualidade da pesquisa consiste na competência individual do pesquisador. Dentro desta forma de trabalho os pedidos de apoio à pesquisa recebidos são enviados para a avaliação por especialistas na área, os pareceres técnicos são recebidos e o conjunto de pedidos de auxílio com parecer favorável são avaliados em reunião específica pelo Comitê Assessor da respectiva área de conhecimento.

Nos últimos anos, a consolidação de um certo número de grupos de pesquisa em Ciência da Computação tem elevado constantemente o grau de qualidade científica dos projetos apresentados. Por outro lado, a forma de apoio tradicional do CNPq estimula, de certa forma, um isolamento dos pesquisadores em seus projetos. Assim existem grupos consolidados de pesquisa espalhados pelo país e projetos, na sua maior parte, realizados em apenas uma instituição. Além disto, a grande quantidade de pedidos individuais de auxílio à pesquisa levam a um acúmulo exagerado de trabalho administrativo para os pesquisadores e dificuldades claras para as atividades de acompanhamento e avaliação.

A situação dos grupos emergentes, nesta estrutura, era relativamente difícil. Estes grupos, que contam com uma pequena infra-estrutura e com poucos pesquisadores, encontravam dificuldades em competir com os grupos consolidados na busca de recursos.

No final do ano de 1989 o CNPq, em contraposição à sua forma tradicional de ação, iniciou um novo e inovador programa na área de Ciência da Computação: o Projeto Temático Multi-institucional em Ciência da Computação – ProTeM-CC. Os objetivos principais deste programa foram estipulados como:

  • mudar decisivamente o status da pesquisa e da formação de recursos humanos em ciência da computação no país;
  • promover efetivamente a integração multi-institucional através da cooperação entre grupos de pesquisa (consolidados e emergentes) em torno de temas estratégicos de interesse nacional;
  • executar uma centena de projetos de pesquisa nos temas estratégicos, diretamente apoiados e acompanhados no contexto dos objetivos do programa;
  • articular esforços de cooperação bilateral em pesquisa pré-competitiva com os principais países e programas supranacionais;
  • implantar um processo sistemático de planejamento e execução de atividades refletidos em planos qüinqüenais realistas e consistentes.

Os objetivos em negrito são aqueles diretamente associados com a formação e absorção dos recursos humanos de alto nível.

3. O que já foi feito e o que falta fazer

Baseado nos itens acima é possível fazer uma análise das conquistas já obtidas e das próximas metas a serem atingidas. Como referencial foram adotados os fatores críticos de sucesso colocados no documento de motivação escrito pelo Dr. Gentil Lucena. Para apresentar os posicionamentos a seguir foram consideradas as respostas ao questionário sobre o ProTeM 2000 lançado no SECOMU ’95. A análise foi feita pela ótica de adaptação dos Fatores Críticos de Sucesso à definição de um programa, item 1.

FCS-1: A formação de massa crítica

FCS-5: Ter atingido a marca de 1.000 doutores brasileiros atuantes na área até o ano 2.000 (hoje um pouco menos de 700)

Estes fatores críticos estão associados com a assertiva de que é razoável instalar 10 departamentos de grande porte (60 doutores, formação de 120 mestres e 30 doutorandos por ano), 20 de médio porte (36 doutores, formação de 72 mestres e de 18 doutorandos por ano) e 20 de pequeno porte (24 doutores, formação de 48 mestres e de 12 doutorandos por ano) nos próximos 10 anos.

  • determinação de prioridades a longo e curto prazos;

Segundo o Prof. Sílvio Meira, no documento de motivação, “em grandes números, entre 1985 e 1995 o tamanho da comunidade foi ampliado de 70 para 700 pesquisadores com doutoramento” no início do ProTeM este número estava em cerca de 350, assim, a meta é plenamente exequível. Logo a seguir é manifestada a preocupação quanto a distribuição geográfica destes doutores:

 

Região

Doutores (dez/95)

Sudeste

439

Nordeste

131

Sul

103

Centro-oeste

16

Norte

1

Total =

690

 

Do ponto de vista de prioridades os objetivos estão fixados a médio prazo. A curto prazo é necessário definir os mecanismos de fixação destes doutores nos departamentos. O recente programa de fixação de recém-doutores em grupos emergentes pode atender a nucleação dos pequenos departamentos (mas são departamentos com 24 doutores realmente pequenos?).

Há uma grande incerteza quanto a possibilidade do mercado nacional absorver até 3.600 novos mestres e 900 novos doutores por ano egressos destes cursos. Há uma maior preocupação quanto a existência de demanda qualificada para ingresso de alunos nestes cursos. Analisando-se a demanda bruta e qualificada dirigida aos atuais cursos de pós-graduação em computação há uma forte dúvida sobre se existe uma demanda qualificada deste porte.

Sugestões de discussão: (i) analisar os dados obtidos pelos coordenadores de cursos de pós-graduação e considerar a tendência da demanda histórica de candidatos aos cursos, adaptar o crescimento dos cursos a esta demanda; (ii) qual a destinação deste egressos? ser contratados por novas departamentos? E o “efeito bola de neve” na demanda de recursos?; (iii) a formação de um futuro professor/pesquisador é a mesma de um pesquisador industrial?; (iv) discutir se não seria melhor o estímulo à criação e fortalecimento de cursos menores nas regiões menos atendidas através de mecanismos multi-institucionais de “alavancagem” – por exemplo o recente programa de mestrado multi-institucional da CAPES.

  • obtenção e manutenção do fornecimento adequado de recursos humanos e financeiros;

Este é um problema sério a ser tratado: não há especificação de como garantir o fornecimento adequado de recursos humanos e financeiros. Um grande ou médio departamento necessita de técnicos de apoio, bem como de grandes recursos para a manutenção e atualização do equipamento disponível (fcs-6) bem como de recursos bibliográficos.

Do ponto de vista das bolsas para mestrandos a sinalização dos órgãos de fomento tem sido a de limitar o número de bolsas por instituição, o CNPq recentemente limitou a taxa de bancada a um máximo de 20 bolsistas de mestrado e 30 de doutorado.

Sugestão de discussão: (i) discutir qual é o tamanho adequado (máximo) de um bom departamento, estes departamentos devem ser polivalentes ou devem procurar especialização em algumas áreas bem determinadas? (ii) os projetos ProTeM não deveriam exigir (recomendar como pontuação para a seleção) que empresas incluíssem bolsas para mestrado e doutorado vinculadas ao projeto ?

FCS-4: Um número significativo de grupos (essencialmente departamentos universitários) devidamente estruturados e efetivamente comprometidos com os objetivos do Programa.

  • integração das atividades dos projetos com as atividades rotineiras da organização;

Para que os departamentos estejam efetivamente comprometidos com os objetivos do programa é necessário que as atividades rotineiras dos departamentos estejam integradas com os projetos. Em nosso ambiente vivemos com uma dupla dedicação: ensino/pesquisa. Caso não haja uma boa integração os projetos podem ser vistos como uma atividade “extra” competindo pelos recursos escassos tais como professores para aulas de graduação, preparação de material didático etc.

Sugestão de discussão: (i) como inserir os resultados e pesquisas dos projetos na graduação? Por alunos com bolsas de IC? utilizando os problemas das empresas como estudos de caso? oferecendo estágios para os alunos?; (ii) como a infra-estrutura dos departamentos é beneficiada pelos projetos? os serviços instalados devem ser compartilhados ou de uso exclusivo dos projetos? ao final do projeto os equipamentos revertem para o uso compartilhado do departamento?

  • desenvolvimento de sistemas de informação e de comunicação que facilitem a administração dos projetos.

Um dos grandes êxitos do ProTeM foi a difusão de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos científicos utilizando-se a rede [OHA 92]. Este SECOMU está sendo apresentado e será tornado disponível via WWW. Por outro lado o programa ProTeM tem realizado um grande esforço na capacitação em planejamento e gestão de projetos tecnológicos (fcs-9). Entretanto tem havido reações sobre a necessidade real de utilização de ferramentas de acompanhamento (!) de projetos científicos. No documento do Dr. Gentil Lucena, item c – fcs-9, é dito que “ações estão sendo articuladas no âmbito do ProTeM-PG (… …) que, bem utilizadas, poderão, a médio prazo, fazer diferenças na qualificação dos administradores/dirigentes à frente de nossas instituições”. O trabalho de pesquisa científica e, mais particularmente, tecnológica (projetos ProTeM com parceiros industriais) não é um trabalho descomprometido mas tem um custo que deve ser considerado. Na melhor das hipóteses este custo implica na decisão sobre os usos alternativos dos recursos: os retornos para a instituição são compatíveis com os custos de um determinado projeto? Qual o total de recursos da instituição, do parceiro industrial, dos órgãos de fomento realmente aplicados a um projeto?

Sugestão de discussão: (i) discutir estas ações, determinar quais níveis devem ser atingidos, somente os dirigente? E os gerentes de projetos?; (ii) discutir a necessidade da utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos, principalmente nos aspectos qualitativos de alocação de recursos, como fazemos orçamentos? como alocamos horas de trabalho? os custos totais como salários, luz, manutenção são considerados? (iii) como desenvolver competências para a gestão de projetos multi-institucionais distribuídos?

Referência Bibliográfica

[Arc 76] R.D. Archibald, “Managing High-Technology Programs and Projects”, New York, John Wiley & Sons, 1976, 278p.

[OHA 92] Administração de Projetos Tecnológicos: a Experiência no ProTeM-CC CNPq. J. Palazzo M. de Oliveira, N. Hoppen, E.E.R. de Araujo. Anais do XVII Simpósio Nacional de Gestão da Inovação Tecnológica, São Paulo, SP, 26 a 28 de outubro de 1992, p. 776-789.